2 月 14 日，家電巨頭海信再次宣布易帥。集團總裁賈少謙正式接替林瀾擔任董事長一職，于芝濤則接任常務(wù)副總裁。在這次換帥之后，海信的核心管理層基本完成年輕化，正處黃金年齡的 70 后上位掌舵。而海信的靈魂人物、前董事長周厚健，早在去年便宣告退居二線。

海信不是近年唯一一家完成改朝換代的家電巨頭。和周厚健差不多同一時間踏上歷史舞臺的張瑞敏，也在兩年前離開執(zhí)掌了三十多年的海爾。

經(jīng)過長時間的發(fā)展，這些企業(yè)也確實到了更新?lián)Q代的時刻。然而，在翻看這些家電大佬的履歷時，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）發(fā)現(xiàn)了一個有趣的事情：周厚健、張瑞敏，還有九陽的創(chuàng)始人王旭寧都來自山東。

在中國的經(jīng)濟版圖中，山東的存在感并不低。根據(jù) 2022 年的 GDP 統(tǒng)計，山東以 87435 萬億經(jīng)濟總值位居全國第三，僅次于廣東、江蘇兩個巨無霸。不過山東的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不像粵、蘇兩省這般特點鮮明，也沒有涌現(xiàn)出所謂的巨無霸企業(yè)。

但事實上，家電這個既傳統(tǒng)又在不斷創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)，對山東經(jīng)濟起著至關(guān)重要的作用。而從這片土地走出來的一批家電巨頭，更是深刻改變了中國家電行業(yè)的發(fā)展進程。

雖然張瑞敏、周厚健已經(jīng)退居二線，但他們留給各自企業(yè)乃至整個家電行業(yè)的烙印仍未消失；他們的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀，還影響著海爾、海信們的發(fā)展。

回顧這幾位山東家電大佬的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對今天的從業(yè)者來說也很有意義。

大佬們的創(chuàng)業(yè)故事較長，特為各位整理出以下重點：

• 起步：從大刀闊斧的改革開始

• 陣痛：外資品牌的擠壓

• 逆襲：中國制造的勝利

• 擴張：出海開辟第二戰(zhàn)場

• 蟄伏：傳統(tǒng)家電市場日漸飽和

• 轉(zhuǎn)型：老巨頭也要抓住智能化新浪潮

• 退位：創(chuàng)一代的影響仍在延續(xù)

起步：從大刀闊斧的改革開始

中國經(jīng)濟學(xué)奠基人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員吳敬璉在其著作《見證重大改革決策 —— 改革親歷者口述史》中提到上世紀 80 年代對中國經(jīng)濟發(fā)展的重要性。

1981 年，國有企業(yè)開始擴大企業(yè)自主權(quán)改革，多省市的重點企業(yè)率先參與其中。也是從這時候開始，改革開放的東風從東南沿海地區(qū)席卷全國，國民經(jīng)濟也迎來結(jié)構(gòu)性調(diào)整的重要時刻。民營企業(yè)抬頭，國有企業(yè)改革，一大批日后影響中國乃至世界經(jīng)濟格局的企業(yè)和企業(yè)家，就從這時開始走上歷史舞臺。

1982 年，剛從山東大學(xué)電子系畢業(yè)的周厚健進入青島電視機廠，獲得了當時年輕人夢寐以求的“鐵飯碗”。在那個年代，大學(xué)生還是稀罕物，青島電視機廠正為技術(shù)人才的缺口而煩惱，專業(yè)對口的周厚健到來后毫無意外得到了上級的重用。

乍一看，周厚健拿到了一份令人艷羨的大男主劇本：高學(xué)歷、穩(wěn)定工作和看得到的美好未來。但實際上，他所在的青島電視機廠正遭受時代巨輪的無情碾壓，擺在他面前的并非一條鋪滿鮮花的康莊大道，而是荊棘密布的危險山路。

此時，改革開放進行得如火如荼，東部和華南沿海地區(qū)經(jīng)濟飛速發(fā)展，國家政策、資源大幅度傾斜。同屬沿海地帶的山東，卻沒有第一時間享受到這份紅利 —— 從計劃經(jīng)濟過度到市場經(jīng)濟的初期，大量傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型、摸索中碰的頭破血流。

研發(fā)、生產(chǎn)能力上的局限，嚴重限制了本土家電廠商的發(fā)展。在周厚健提桶進廠兩年后，隔壁的青島冰箱總廠就感受到了生存的壓力。

雖然名為青島電冰箱總廠，但該工廠實際上直到 1983 年才轉(zhuǎn)型生產(chǎn)冰箱。技術(shù)落后不說，原本用來生產(chǎn)電機和吹風機的生產(chǎn)線也根本無法適應(yīng)新的生產(chǎn)需求。這一年，整個工廠的年營業(yè)額不足 350 萬元，凈虧損達到 147 萬，眼看就要走到資不抵債、申請破產(chǎn)的不歸路。

關(guān)鍵時刻，青島電冰箱總廠迎來了救世主，同時也是舊工廠體制的終結(jié)者。

1984 年 12 月 26 日，青島電冰箱總廠、乃至整個中國家電行業(yè)發(fā)展歷程中極具意義的日子。這一天，35 歲的張瑞敏接過青島冰箱總廠廠長職位。

不知道是命運的巧思，還是歷史的巧合。1992 年，同樣是在 35 歲這一年，周厚健也坐上了青島電視機廠的廠長位置，正式成為工廠一把手。

而這兩位天選之子上任后，都不約而同地選擇了同一個策略：改革。從日常管理、研發(fā)生產(chǎn)體系到公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的全面革新，為兩家風雨飄搖的老工廠掙得了一張通往新時代的門票。

鐵腕治軍的張瑞敏，第一時間拿出了日后被媒體、網(wǎng)民反復(fù)傳頌的“十三條軍規(guī)”。如果說工作時間禁止睡覺、喝酒、串崗，不準損壞工廠設(shè)備等規(guī)定還算正常的話，那么“不準在車間隨地大小便”這種看似奇葩的規(guī)定，則側(cè)面反映了當時的工廠管理已經(jīng)混亂到何種地步。

另一邊，從基層做起的周厚健，十年間先后在設(shè)計、組裝甚至財務(wù)等部門完成歷練。十年摸爬滾打經(jīng)歷和技術(shù)人員出身的背景，讓他洞悉了底層員工的訴求和尊重人才的重要性。新官上任后，他的第一項工作就是設(shè)立所謂的“人才特區(qū)”制度，大幅提高技術(shù)人員工資并改革激勵制度。

通過內(nèi)部的改革，青島這兩家已到遲暮之年的家電工廠逐漸煥發(fā)了生機。1993 年《商標法》頒布，規(guī)范知識產(chǎn)權(quán)、更名成為老工廠的新任務(wù)。周厚健第一時間行動起來，青島電視機廠通過全體征名最終確定了海信這個新名字。同年，重組之后的青島冰箱總廠也宣布更名為青島海爾電冰箱有限公司。

一段新的傳奇，就此拉開序幕。

陣痛：外資品牌的擠壓

完成改革、更名等一系列操作后，海信、海爾踟躕滿志，希望可以乘著改革開放的東風和家電消費的增長熱潮，大肆攻城略地。

然而，現(xiàn)實遠比想象骨感。20 世紀 90 年代是全球家電行業(yè)的爆發(fā)期不假，但此時的市場、消費者更青睞那些已經(jīng)有一定技術(shù)積累、口碑上乘且具備品牌號召力的外國廠商。

而且隨著改革開放的深入，中國國門進一步打開，外資品牌進入中國市場變得更加順利。正是這時候，本土品牌的勁敵 —— 日系家電品牌，迎來自己的巔峰時刻。

事實上，日系品牌在華爆發(fā)早有預(yù)兆，也經(jīng)歷了長時間的準備和修煉。80 年代末，在海爾、海信仍困于內(nèi)部改革的時候，松下就投資 240 多億日元在北京成立松下彩色顯像管有限公司；日立也在差不多的時間于福建成立日立電視機有限公司，吹響全面進軍中國市場的號角。

國泰君安證券統(tǒng)計的數(shù)據(jù)就顯示，1990-2000 年期間日系家電品牌在華銷量、占有率均達到歷史最高水平。以“四大件”之一的冰箱為例，CR4 最高達 64.34%，東芝、日立等日系品牌獨領(lǐng)風騷。

在與日系家電廠商的競爭中，缺乏核心技術(shù)和高端研發(fā)人才，是本土品牌最大的命門。而技術(shù)和生產(chǎn)線的落后，則造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、口碑崩壞繼而拖累銷量的惡性循環(huán)。

歷史資料顯示，直到 1983 年，我國企業(yè)才從海外引進了冰箱壓縮機的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備；次年 2 月實施的彩電國產(chǎn)化工程，早期階段也并沒有太大起色。在那個年代，日本家電巨頭們壟斷了大量家電技術(shù)專利。以彩電為例，索尼的特麗瓏顯像管稱霸市場 40 余載。

和日系家電品牌的長期對抗中，海爾、海信們逐漸悟出了一個道理：技術(shù)和創(chuàng)新是家電行業(yè)的驅(qū)動力。也只有打破外國巨頭的技術(shù)壁壘，本土家電品牌才能真正贏得市場認可。

事實上，在海爾、海信兩個老大哥忙于對抗外資品牌的時候，一些改變已經(jīng)悄然發(fā)生 —— 中國家電行業(yè)的創(chuàng)新潛能，正在釋放。

1994 年，張瑞敏和周厚健的山東老鄉(xiāng)王旭寧還在濟南鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院當老師。在一次返鄉(xiāng)探親的時候，他也特地前去看望童年時常常往來、隔壁果園旁賣豆腐、豆?jié){的老大爺。75 歲高齡的老人家花 7-8 個小時，經(jīng)歷泡豆子、推磨、過濾等一系列工序研磨出的一杯豆?jié){，深深征服了王旭寧的味蕾與內(nèi)心。

加上一直不甘于平淡的性格和對中專老師這一枯燥崗位的厭倦，研發(fā)一臺豆?jié){機的愿望悄然滋生，繼而落地生根。就這樣，經(jīng)過四個多月的不斷試驗、改進，全球第一臺豆?jié){機在山東誕生了。同年，王旭寧將自己的名字一分為二用來命名公司并注冊商標，九陽就此成立。

在誕生初期，豆?jié){機這種新鮮物種并沒有得到市場的認可。但對于彼時仍處在技術(shù)洼地的中國家電行業(yè)來說，這種開創(chuàng)性精神彌足珍貴。同樣的技術(shù)創(chuàng)新熱潮，也在海信、海爾身上蔓延。

其中，技術(shù)出身的周厚健很快作出反應(yīng)，大開人才引進方便之門，將促進技術(shù)、人才流動視為追趕外國巨頭的最佳方式。1996 年，周厚健迎來了一個重要幫手 ——“海信鐵娘子”于淑珉正式加入公司，擔任總經(jīng)理一職。

在于淑珉的推動下，海爾的研發(fā)體系進行了一系列深刻的改革：加大研發(fā)投入、從只引入外國技術(shù)到搶高端人才、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改走多元化路線…… 直到多年后，于淑珉仍在公開場合強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的重要性：

“上世紀 90 年代，很多人認為跨國公司為了占領(lǐng)中國市場會帶來先進技術(shù)，但事實是市場被別人占領(lǐng)了，我們的技術(shù)卻沒有提升。技術(shù)依賴性，是我們最需要警惕的現(xiàn)象?！?/p>

到 2000 年，海信率先推出國產(chǎn)變頻空調(diào)，間接引發(fā)了國內(nèi)空調(diào)市場的價格革命。而隨著技術(shù)壁壘被打破以及產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑，日系家電品牌的統(tǒng)治地位也遭到劇烈沖擊。

到此時，屬于山東家電大佬們的故事才算進入高潮。

逆襲：中國制造的勝利

不可否認，在中國廠商技術(shù)革命的初始階段，外國巨頭也發(fā)揮了重要作用。其中，海爾從的德國利勃海爾那里獲取了大量電冰箱技術(shù)專利，海信則曾向日本松下集團購置一大批彩電生產(chǎn)設(shè)備，并在此基礎(chǔ)上生產(chǎn)出在當時最為暢銷的 14 英寸彩電。

但進入 21 世紀之后，中國家電廠商的原創(chuàng)能力已經(jīng)取得了長足進步。海信、海爾、九陽們，也拿出了一大批打上中國標簽的技術(shù)專利。

在具體改革方向上，張瑞敏對于人才和技術(shù)的引進，向來相當大膽，并熱衷于“洋為中用”。

他從德國利勃海爾引進的不止設(shè)備和技術(shù)專利，還有據(jù)悉多達 1942 條的自動化生產(chǎn)標準。到后來，海爾將這 1942 條標準完全融入自己的日常生產(chǎn)中，訓(xùn)練出了一批達到國際領(lǐng)先標準的技術(shù)人員。

張瑞敏后來在一次訪談中提到，當時利勃海爾簽署合作、引進技術(shù)的公司不止海爾，還有另外兩家分別位于武漢和杭州的企業(yè)。但后來，武漢那家企業(yè)被兼并，杭州那家公司不知所蹤，只有海爾通過融會貫通、自主創(chuàng)新活了下來并且越活越好。

熱衷閱讀的張瑞敏，似乎也真的從美國、德國、日本企業(yè)的發(fā)展史里學(xué)到了不少經(jīng)驗和道理。其中一個永恒不變、對各行業(yè)通用的原則，是要尊重人才，鼓勵手下員工大膽創(chuàng)新和勇于試錯。

周厚健同樣是技術(shù)和人才的忠實擁護者。但和鐵腕治軍、廣撒網(wǎng)引進大量先進經(jīng)驗的張瑞敏不一樣，周厚健想走精品化路線，其技術(shù)改革一直致力于“原創(chuàng)”二字。

在這個策略的指導(dǎo)下，過去這些年海信的確拿下了多個中國乃至世界第一：開發(fā)出國內(nèi)第一代高清數(shù)字視頻處理芯片，結(jié)束了中國彩電無“中國芯”的歷史；搭建了國內(nèi)第一條液晶模組生產(chǎn)線，實現(xiàn)產(chǎn)能的躍升；在 2008 年研發(fā)出當時全球最薄的 LED 液晶電視，推動新一輪“厚度革命”。

年輕的九陽，則和外國先進制造業(yè)企業(yè)高度接軌，早早建立了三級研發(fā)研發(fā)體系 —— 即前瞻性技術(shù)、創(chuàng)新性技術(shù)和定期技術(shù)升級相結(jié)合的模式。

在九陽的研發(fā)部門里，公司研究院負責前瞻性的技術(shù)探索，主要基于用戶反饋和競品預(yù)測市場動態(tài)，并以此指導(dǎo)新一代產(chǎn)品研發(fā)。各大事業(yè)部則負責前端技術(shù)的應(yīng)用、升級，專門啃各種“硬骨頭”。在此之外，九陽還有專門的技術(shù)維護團隊，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行定期更新，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代。

值得一提的是，這種對人才和個體創(chuàng)造的尊重不止出現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)。進入千禧年之后，國內(nèi)家電企業(yè)的銷售、生產(chǎn)甚至職能部門的管理架構(gòu)都迎來了嶄新的升級。

張瑞敏就在 2005 年提出了開創(chuàng)性的“人單合一”管理模式，即每一個員工都可以自由組合、內(nèi)部競聘搶單。其核心原則是減輕管理層對一線員工的管理、限制，讓員工和用戶更緊密地聯(lián)合到一起。

通過這一系列改造，中國家電品牌的口碑得到明顯改善，產(chǎn)品質(zhì)量也有實打?qū)嵉奶岣摺?strong>而在積極進行技術(shù)升級的同時，中國家電行業(yè)還迎來了另一個重要時刻：經(jīng)濟全球化浪潮奔涌而至，新的機會窗口出現(xiàn)了。

擴張：出海開辟第二戰(zhàn)場

2001 年 11 月 10 日，時任 WTO 主席卡邁勒一錘落下，中國正式入世。這一天，對全球經(jīng)濟，以及國內(nèi)數(shù)以萬計的大小企業(yè)來說，都是改變命運的時刻。

政府有關(guān)部門在 2021 年中國入世 20 周年時公布的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)，能直觀反映入世對中國國民經(jīng)濟及本土企業(yè)的助力：中國貨物貿(mào)易量從世界第六上升至世界第一，服務(wù)貿(mào)易從未進前十上升至世界第二，中國對外直接投資從二十名開外飆升至全球第一。

彼時的家電企業(yè)，正是中國品牌出海的生力軍。海爾則無疑是中國家電企業(yè)出海的先鋒，甚至一度因為過度重視海外市場而遭到輿論非議。

早在 1999 年，海爾就投資近 3000 萬美元在美國南卡羅萊納州建立工業(yè)園。為此，有媒體發(fā)布了一篇題為《提醒張瑞敏》的文章，對海爾進行靈魂叩問：為什么不在國內(nèi)吃肉要到國外喝湯？

對于這些質(zhì)疑和爭議，張瑞敏選擇用更激進、更堅決的出海策略作為回擊 —— 在他的眼里，唯有行動和成績能破解質(zhì)疑，任何激辯都不如行動有力。而在具體策略上，張瑞敏也拿出了一貫的強硬作風：堅持不做代工只做自主品牌和產(chǎn)品，堅持把海爾整套生產(chǎn)、銷售體系移植到海外，不讓外國經(jīng)銷商賺差價。

在新世紀的頭五年，張瑞敏親自帶隊海爾國際化部門，在海外接連建立起了 10 家工廠、17 家營銷中心和 9 個研發(fā)基地，建立了完整的研發(fā)-制造-銷售三位一體業(yè)務(wù)體系。自此，海爾開啟了中國家電制霸海外的先河。根據(jù)歐睿國際的統(tǒng)計，截止 2021 年，海爾連續(xù) 13 年蟬聯(lián)全球大型家電零售榜首位。

橫向?qū)Ρ绕渌译娖髽I(yè)，海爾在海外市場的影響力、滲透率也是獨領(lǐng)風騷。Best Buy 統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，海爾在北美、歐洲和亞洲市場的自主品牌 SKU 分別為 52、170 和 10 個，美的和格力海外自主品牌 SKU 總數(shù)均沒達到三位數(shù)。

與張瑞敏相比，海信的周厚健和九陽的王旭寧沒有那么高調(diào)和激進，但該有的布局一點都不少。

海信在出海的過程中，可是吃過不少虧，陷入要規(guī)模還是要利潤的艱難雙選題之中。

從出海時間來看，海信甚至要早于海爾，1996 年就在南非建立了第一個海外生產(chǎn)基地。不過在初期，海信重視市場規(guī)模、甘愿犧牲部分利潤的做法，導(dǎo)致利潤率長期低迷，淪為貼牌代工企業(yè)。

直到 2006 年，周厚健提出了“海信未來發(fā)展，大頭在海外”的戰(zhàn)略口號，海信才開始調(diào)轉(zhuǎn)航道。

當時，海信海外業(yè)務(wù)自有品牌收入不及 10%，代工生產(chǎn)則是費力不討好。在周厚健的主導(dǎo)下，通過并入子品牌的空調(diào)、冰箱項目等方式，海信海外研發(fā)團隊和產(chǎn)品矩陣快速壯大，走向多元化、自主化發(fā)展道路。到 2012 年，海信電視業(yè)務(wù)海外銷售額歷史性超過國內(nèi)市場，是對此次改革制度最好的肯定。

至于年輕的九陽，就走另一條截然不同的路線 —— 拉攏盟友，協(xié)同發(fā)展。

這些年來，九陽一直和海外品牌在研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)進行合作，此后更直接收購多家美國家電廠商。比如 Shark，旗下?lián)碛形鼔m器、蒸汽拖把和掃地機器人等清潔家電產(chǎn)品線；還有以攪拌機、多功能烹飪煲為主的 Ninja，都在日后加入了九陽的懷抱，和九陽的產(chǎn)品線既相互補充，又開拓了新領(lǐng)域。

無論走哪條路都好，海爾、海信、九陽出海的決心和在海外市場的成功都有目共睹。但凡事都得分兩面看：家電巨頭越來越執(zhí)著于出海，除了看中海外市場的廣闊增長空間外，國內(nèi)市場隱約可見的衰退，也是一個潛在原因。

蟄伏：傳統(tǒng)家電市場日漸飽和

就和日系廠商的盛極而衰一樣，在風光了近十年之后，第一批本土家電企業(yè)在進入新世紀后不久迎來了自己的蟄伏階段。

數(shù)據(jù)顯示，2006-2008 年期間，傳統(tǒng)家電市場已出現(xiàn)盛極而衰的跡象。從這幾家家電巨頭的業(yè)績中，也多少能看出端倪。以海爾為例，數(shù)據(jù)顯示其 2008 和 2009 年全球營業(yè)額分別為 1220 億和 1243 億元，同比分別增長 3.39% 和 1.89%。而在 2007 年，其營業(yè)額同比增幅可是達到 9.77%。

雖說這一階段的業(yè)績增速下滑，多少也受到全球金融風暴的影響。但從其他行業(yè)的對比也能看出，傳統(tǒng)制造業(yè)正面臨新時代的劇烈沖擊。而且沒有多少公司能躲過這場席卷全行業(yè)的傳統(tǒng)家電衰退潮 —— 海爾等巨頭尚且可以斷臂求存，實力沒那么強或者運氣不夠好的中小企業(yè)只能走向倒閉的命運。

曾和長虹、海爾并稱“中國家電三駕馬車”的春蘭空調(diào)，是國內(nèi)最早一批登陸資本市場的家電企業(yè)之一，一度成為全國空調(diào)銷量冠軍。但在 2005 年之后，錯過出海時機、多元化改革也不成功的春蘭空調(diào)面臨連年虧損，最終黯然退市。曾生產(chǎn)出全國第一臺全自動洗衣機的小天鵝，也因為創(chuàng)新能力不足遭到消費者淘汰，于 2008 年賣身美的。

而海信、海爾們的苦日子，還遠沒到結(jié)束的時候。

以海信最重要的彩電業(yè)務(wù)為例。申萬宏源證券統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，以 2012 年為分界線，我國電視機開機率從上升轉(zhuǎn)為下跌，2016 年跌至 70%，三年后只剩不足 30%。2008 年北京奧運會期間創(chuàng)造的收視神話和彩電銷量紀錄，更像是為舊時代葬禮準備的最后一發(fā)禮炮。

傳統(tǒng)家電的衰退之嚴重，不止體現(xiàn)在賣不動的大家電身上，作為新事物的豆?jié){機也在消費者新鮮感下降、市場飽和后迎來下滑。

GFK 中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2011 年中國豆?jié){機零售市場規(guī)模同比下滑 20.7%，為有統(tǒng)計以來首次出現(xiàn)負增長。而在此前三年，雖然豆?jié){機銷量還保持增長，但同比增速從 2008 年的 145.1% 一路下滑至 2010 年的 47.9%，實際上早已預(yù)示了衰退的到來。

位居食物鏈頂端的海爾、海信、九陽當然不會走到退市、賣身的地步，但壓力倍增也是公認的事實。窮則思變，這是商界不變的定律。和歷史悠久、內(nèi)部組織老化且各種利益集團盤根錯節(jié)的兩位老大哥相比，年輕且更靈活的九陽率先開啟變法。

2011 年，九陽宣布進行多元化改革，將業(yè)務(wù)觸角伸向大廚電和凈水設(shè)備領(lǐng)域。然而，財報顯示啟動轉(zhuǎn)型計劃后五年，九陽營收年均復(fù)合增長率僅為 5.9%，凈利潤年復(fù)合增長率 2.8%，和巔峰期相去甚遠，甚至落后于同行，改革計劃也遭到質(zhì)疑。

關(guān)鍵時候，還得老大哥們站出來穩(wěn)住陣腳。

2012 年，張瑞敏宣布海爾進行成立之后的第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時代，即從傳統(tǒng)的家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺。此次轉(zhuǎn)型之后，海爾減少對傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)的投入，開始大力投入創(chuàng)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，并對沿用多年的管理、銷售體系進行新一輪大改革。

同一時間的海信，在周厚健的主導(dǎo)下繼續(xù)鉆研技術(shù)，并逐漸在芯片、面板等核心領(lǐng)域取得突破。走了幾年彎路的九陽也放棄盲目的多元化轉(zhuǎn)型，重新將資源集中到豆?jié){機、破壁機等核心產(chǎn)品上，實行“大單品”戰(zhàn)略，靠技術(shù)升級提高產(chǎn)品定價區(qū)間和利潤率。

用張瑞敏自己的話來說，這批老企業(yè)要做的第一件事就是“打破圍墻”：無論是內(nèi)部組織還是產(chǎn)品端，海爾都被困在昔日榮光中太久了。當昔日的彪炳戰(zhàn)績成為牢籠，就只有徹底走出圍墻才能重獲新生。

重新找回創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的張瑞敏們，也終于等到了下一個能讓他們逆風翻盤的風口：智能家電。

轉(zhuǎn)型：老巨頭也要抓住智能化新浪潮

智能家電是從什么時候開始取代傳統(tǒng)家電，成為市場主流和消費者心頭好的？

對這個問題，我們好像很難找到直接答案。但有許多證據(jù)，可以證明傳統(tǒng)大家電的衰落：比如不斷下滑的銷售額市場份額，還有新品牌的崛起。

家電和消費電子行業(yè)的全面智能化，少不了一個關(guān)鍵節(jié)點：2010 年劃時代的 iPhone 4 誕生，全球正式進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代。iPhone 4 和智能手機，為產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個關(guān)聯(lián)行業(yè)打開了一片新天地，萬物互聯(lián)概念開始落地生根。

經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展后，網(wǎng)絡(luò)連接技術(shù)成熟，智能家電也迎來爆發(fā)。奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)就顯示，2016-2019 年期間智能電視出貨量、激活量開始快速增長，激活量年均復(fù)合增長率超過 25%，從 9729 萬臺增長至 21604 萬臺。

同樣靠做手機發(fā)家的小米、華為，就借著這股東風迅速成長為中國智能家電行業(yè)的領(lǐng)軍者。

小米方面提供的數(shù)據(jù)顯示，2017 年起智能電視出貨量排名全國十名開外，次年便攀升至全國第三，僅次于創(chuàng)維和海信。2019 年，小米智能電視出貨量一舉登頂，市場份額達到 19.25%。其中，在 32 英寸、43 英寸、50 英寸和65英寸智能電視銷售榜中都高居榜首，65英寸電視出貨量占有率更是超過 30%。

也是在 2017 年，傳統(tǒng)彩電零售量出現(xiàn) 6.6% 同比下滑。面對時代巨輪的無情碾壓，老巨頭們別無選擇，只能應(yīng)戰(zhàn)。

事實上，早在 2010 年海信就公布了智能化戰(zhàn)略，并開始涉足智慧城市、智慧醫(yī)療等新領(lǐng)域。張瑞敏則在數(shù)年后宣布海爾進入第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，啟動生態(tài)品牌戰(zhàn)略，目標是建立完善的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。小米、華為高歌猛進的同時，這些老大哥也在積攢能量，希望實現(xiàn)厚積薄發(fā)。

從這幾家企業(yè)當前的業(yè)績看，其轉(zhuǎn)型策略無疑是富有成效的。

海信打造了 1*3*N 的智慧生活新業(yè)態(tài)，從一塊屏幕入手，打通海新愛家、海信信我家、信智慧城三大智慧平臺及背后的海量用戶，在娛樂、學(xué)習(xí)、游戲、時尚、美食、健康等 N 個業(yè)態(tài)進行全面布局。目前，海信已成為全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)電視云平臺之一。

海爾和九陽也不局限于產(chǎn)品端，而是從內(nèi)部管理、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售甚至營銷等各個環(huán)節(jié)都進行了智能化升級。比如九陽依靠自建的數(shù)字中臺實現(xiàn)線上下單、就近配送、上門售后和全渠道營銷投放。

海爾則在去年 11 月入圍歐洲管理咨詢集團瑞歐盈?埃菲索的工業(yè) 4.0 榜單，成為唯一一家上榜的中國家電企業(yè)。其工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯、萊陽廚電互聯(lián)網(wǎng)工廠啟用的智慧廚房智能制造系統(tǒng)應(yīng)用了 AI、云邊緣計算和 5G+MEC 等一系列新技術(shù)。

盡管公眾對家電行業(yè)的關(guān)注正無可避免地下降，新挑戰(zhàn)者還在不斷涌現(xiàn)，張瑞敏、周厚健和王旭寧們還是守住了自己的江山。只不過，英雄總有遲暮時。三十年的一次次轉(zhuǎn)身，也讓這些大佬從青絲熬成了銀鬢 —— 權(quán)柄易主，早已寫在這一批家電巨頭的日程表上。

退位：創(chuàng)一代的影響仍在延續(xù)

正如文章開頭所說，海信的最新動態(tài)是在昨天完成了新一輪管理層大洗牌，賈少謙從林瀾手中接過接力棒，成為集團新掌門。

新舊更替，對任何一家企業(yè)來說都是常事。只不過海信的換帥頻率實在有些快 —— 此時距離林瀾接替創(chuàng)始人周厚健執(zhí)掌董事局，才過去不到一年時間。這一現(xiàn)象也預(yù)示著，傳統(tǒng)家電企業(yè)正在加快更新?lián)Q代的步伐。

一般來說，故事發(fā)展到這個階段，屬于張瑞敏、周厚健這些老一輩家電大佬的時代基本就要花上一個休止符了。嚴格來講比張瑞敏足足年輕了一輩的王旭寧，仍奮斗在一線，但日后也將無可避免地遇到接班、放權(quán)的難題。

然而，這些老大哥的影響力不會馬上消退 —— 在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，他們的創(chuàng)業(yè)故事教給我們許多道理，值得后人好好學(xué)習(xí)。

第一，順應(yīng)發(fā)展潮流，抓住時代送來的紅利。

無論是上世紀 80-90 年代的改革開放，還是新世紀之初的全球化，對于中國企業(yè)來說都是十足的新鮮事，也沒有人能預(yù)料市場日后會如何發(fā)展。如果在此時猶豫不決、錯過風口，那么就不會后之后的故事了。

和創(chuàng)業(yè)失敗者相比，張瑞敏、周厚健、王旭寧這幾個成功者都不缺勇氣和眼界，也能第一時間捕捉到機會窗口。第一次成功捉住風口可以說這是一種天賦，但一次又一次轉(zhuǎn)型成功，則離不開他們在長期經(jīng)營中積累的經(jīng)驗和狠辣的眼光。

第二，尊重技術(shù)和人才，必須構(gòu)筑自己的技術(shù)壁壘。

這不僅僅是針對家電行業(yè)，對于任何科技企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新都是永恒不變的王牌。從海信一條路走到黑研發(fā)國產(chǎn)芯片、液晶生產(chǎn)線和面板，再到張瑞敏在海爾推行“人單合一”等新型治理方式，都體現(xiàn)了這批創(chuàng)業(yè)者對技術(shù)和人才的尊重。

據(jù)悉，張瑞敏甚至曾嘗試大規(guī)模撤掉海爾的中層管理崗位，為員工提供作為透明的上升通道。就像他日后回顧起這一系列管理改革時所說的那樣，人的價值是無價的：

“人單合一就是人的價值最大化，我們一定要給人以尊嚴?！?/p>

第三，沉湎與過去的榮光不可取，永遠不要喪失學(xué)習(xí)新事物的能力，也要學(xué)會放下對權(quán)力的執(zhí)念。

眾所周知，張瑞敏是管理學(xué)專家彼得?德魯克的忠實讀者，曾多次在公開場合應(yīng)用其代表作《卓有成效的管理者》中的一句話：管理好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。如今卸下肩上重擔，或許他能找回更多工作之外的樂趣。

不過對這些大佬的繼任者來說，苦悶且充滿挑戰(zhàn)的工作還在繼續(xù)。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。希望海爾、海信的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，能守住創(chuàng)一代們好不容易打下的江山。而前任掌舵數(shù)十年間積累的這些經(jīng)驗，相信會對繼任者提供必要的幫助。

寫在最后

當新舊更替變成常態(tài)，海信的高層、員工心里可能不會生出太多波瀾。但現(xiàn)在回過頭來想，這些創(chuàng)一代留給他們的企業(yè)的影響，并沒有完全消失。

將時鐘撥回去年 3 月 12 日，周厚健的最后一個工作日。

這一天的流程很簡單：召開例行的經(jīng)營講評會宣布辭職消息，并與同事告別。不過在常規(guī)工作之外，周厚健還有另一項額外的行程 —— 參加海信大廈一樓的“信印”標志揭幕活動。這個標志，也被外界視為周厚健留給海信的精神圖騰，在其退居二線后，其經(jīng)營哲學(xué)、創(chuàng)業(yè)理念仍將繼續(xù)左右這家家電巨頭的航向。

屬于創(chuàng)一代的時代當然會過去，改革開放數(shù)十年間中國家電行業(yè)從無到有的壯闊史詩也難以重現(xiàn)。但老兵不會就此凋零，他們的故事在時隔多年之后，仍會被后人不斷提及，也早已在歷史舞臺上留下了永不磨滅的印記。

本文來自微信公眾號：價值研究所 （ID：jiazhiyanjiusuo），作者：Hernanderz